第一部分   总则

第一条：为加强公司标准化、制度化管理需要，规范公司工程部管理行为，建立行之有效的对工程内部合同签订、工程进度、文明施工的管理机制，明确工程部管理职责，提升工程部管理水平，更好的体现工程部的服务职能。

第二条：本管理制度由公司工程部制定，经公司最高领导及公司其他部门讨论通过并负责监督实施。在本管理制度中未涵盖的相关内容，遵照公司相关规章制度执行。

第三条：公司在工程部管理上推行工程部部长负责制，工程部部长为工程部第一责任人。

第二部分 建筑工程施工管理制度

一、施工准备

第四条：工程施工开始前，工程部向施工项目部，提出施工以下准备工作：

1、施工项目经理必须组织相关人员按要求办理开工手续，同时获得包括消防、环保、环卫等社会管理部门的许可。

2、工程施工前，施工经理、各专业工程师需要组织施工中的技术人员全面、系统地学习和掌握施工图纸，与项目设计方做好技术交底工作，掌握工程设计的意图和特点，解答工程施工中的技术难点。

3、在取得相关资料的基础上，施工经理应编制施工组织设计，并经相关单位负责人会签或报项目部经理批准，未经批准的施工组织设计不得实施，相关工程不准开工。

4、根据施工组织设计和施工进度安排，施工经理应组织相关人员做好施工队伍进场工作，并按相关规定办理手续，对相关人员进行基础培训，以确保施工的进度和质量。

二、施工现场管理

第五条：项目施工现场需要严格按照经审核的施工现场平面图进行布置，不得随意更改。

第六条：施工现场外围应采用公司规定的材料进行布置，其颜色、风格及形状需要统一并保持整洁。

第七条：项目部现场的所有物品必须在分类后设置清晰地标志，并将项目部施工现场的安全生产规定、文明施工规定、现场卫生管理制度、现场消防管理制度等内容制作成标牌挂置在公司规定的位置。

第八条：现场标牌的字迹应工整，同时要采取防水、防晒措施，破坏的要及时予以替换。

第九条：在施工施工现场临时搭设相关设施时，必须按现场平面图的规划进行，并符合以下要求：

1、市区主要道路两侧必须采用砖或砼砌块围墙，连续设置，高度不得低于2.5米，其他现场围挡采用现有的彩钢板，连续设置，底座砌30cm高，20cm宽砖砌体、水泥压光、刷蓝色外墙涂料，要求安装牢固、美观。

2、根据工程现场情况确定大门位置，采用公司现场统一标准的大门，尺寸根据实际大门尺寸确定，大门内外装饰、宣传根据公司统一标识进行布置。工程如果在市区主要路段，大门必须进行亮化处理，大门内侧设置喷刷红白相间油漆的门档杆一套。

3、七牌两图采用不锈钢七牌两图，位置根据现场情况确定，固定在大门内侧两边，下部砌30cm高、40cm宽砖砌体底座，底座用水泥抹灰，刷蓝色外墙涂料，七牌均为白色套蓝边，二图施工现场平面图底色为蓝色，效果图根据设计情况确定。

4、现场适当位置设置质量通病防治措施、安全生产知识宣传墙，内容使用现有图样。

第十条：项目经理需要加强对施工现场的平面管理，确保合理利用场地，保证水、电、路畅通。现场平面图应随施工进度不断更新。

第十一条：施工现场的管理人员需要根据施工平面图保护好施工现场环境，确保施工现场的材料、设备按预定的计划分类存放到指定的地点，确保道路畅通无阻。

三、文明施工管理

第十二条：施工作业现场不准抽烟，工作时间内严禁饮酒，违者每次处以500元罚款。

第十三条：施工中产生的垃圾必须整理成堆，及时清运，做到工完料清。

第十四条：施工现场的材料构件等物品必须分类码放整齐。

第十五条：现场施工人员的着装必须保持整洁，不得穿拖鞋、不得赤背上班。

第十六条：施工现场宿舍必须保持整洁，生活垃圾、工程废物要及时清除。

第十七条：施工人员需要团结同事，关心他人;严谨酒后上岗、酗酒闹事、打架斗殴、拉帮结伙、恶语伤人、出工不出力等行为。

第三部分 工程施工进度管理制度

第十八条：为使公司项目施工进度有条不紊地按进度计划进行，确保公司项目能够按时完成工程部特制定本制度：

（一）施工进度的编制

1、公司每个项目实施前，项目经理应编制项目整体施工进度计划及月进度计划，并报工程部及相关职权人员审批。

2、经审批后的项目施工进度计划由项目经理传达给与施工进度相关的人员，作为相关人员采购、调配及施工生产的依据。

3、项目施工进度计划的月计划为滚动计划，随施工进度及相关因素的变化及时进行修改。

4、各施工单位应根据下发的施工进度计划编制本单位的施工进度月计划与周计划，并负责落实及实施。

（二）施工进度计划的执行

1、项目经理应根据施工进度计划监控项目的施工进度，当实际进度与进度计划不符时，或资金、材料、设备等不能按时到位时，施工经理应及时调整施工进度，并将相关情况及时上报工程部，及时调整下一月的进度计划。

2、每月20日各施工班组应统计本月施工进度的完成情况，并提出下月的施工进度计划，报项目经理确认。

3、项目经理应会同相关人员在每月26日、27日检查各施工作业班组的施工进度，并根据项目整体施工进度及各施工班组上报的施工计划合理安排项目施工进度，报工程部批准后下发各施工班组。

4、各施工班组必须严格按照施工进度计划、每月施工作业计划，科学管理，精心安排施工生产，确保整个工程的施工进度按进度计划进行，工程部督导检查。

5、各施工班组对为按时完成的作业项目要在每月的施工计划完成情况中注明原因。由于本班组施工进度为完成而影响其他单位下道工序施工的项目必须上报项目经理，项目经理负责查明原因，并对施工进度进行调查。

6、项目经理应每周组织召开一次施工调度会，主要内容为总结上周施工计划完成情况、下达下周施工计划、协调解决各班组施工进度等问题、动态更新调整施工进度计划、补充和动态调整月施工进度计划。

7、为激励各施工作业班组按期完成施工进度计划，确保整体项目施工正常运行，由项目经理等相关人员组成考核小组对各施工作业组进行考核，评出相对较好的施工班组，给予奖励。较差的班组给予批评，严重影响工期的施工班组给予经济处罚，从工程款拨付中扣除。

第十九条：公司项目部设立总调度室，由项目经理负责，便于公司政令畅通，及时做好上情下达和信息反馈工作。

第四部分  工程项目分配承包经营办法

第二十条：在激烈的市场经济中，为加强公司对承包工程的管理，理顺管理程序，特制定以下办法：

（一）工程经营方式

1、根据工程规模大小确定该工程公司直营或分包经营。

2、确定直营的工程由公司经理办公会商讨组建项目部组织经营。

3、确定分包的工程，在工程部备案的项目部经理信用档案中，择优选择承包经营。

（二）项目经理的选择

1、公司在职工中通过发放调查表的形式，征集群众意见，对项目经理做出评判，择优选择好的项目经理。

2、中标工程，也可以向甲方及监理方发放调查表，在本公司内选用什么样的项目经理，或提供几位项目经理，供甲方选择使用。

3、中标工程，项目经理可以进行竞标，根据竞标结果（提留比例、质量目标、安全目标、垫资能力、社会信誉、服从管理等方面），确定承包经营者。

（三）公司管理费提留比例的确定

1、公司承揽的工程，哪位项目经理担任项目负责人，就按以往提取管理费的惯例执行。

2、特殊工程，按公司领导班子商议提取比例执行。

3、利用公司资质承揽的工程，工程承揽人上缴的管理费按以下条件上缴：

a、工程结算总值≤1000万元，公司按2.5%提取。

b、工程结算总值1000＜结算值≤2000万元，公司按1.5%提取。

c、工程结算总值＞2000万元，公司按1%提取。

d、工程计算值＞5000万元 ，公司领导商议提留比例。

（四）项目经理的考评

1、平时对项目经理的考评。

2、全体职工对项目经理的考评。

3、积极出席公司组织的各种会议和活动，服从公司管理。

4、建设方、监理等上级主管部门对项目经理问卷的回馈考评。